سازمان تصمیم محور

گروه مشاوران مدیریت و مطالعات راهبردی تدبیر  ۱۳۹۷/۰۴/۰۳
  فایلهای مرتبط
سازمان تصمیم محور
خلاصه مدیریتی
  • نتایج تحقیقات نشان می‏ دهد که نزدیک به نیمی از مدیران عامل طی دو سال اول خدمتشان اقدام به تغییر ساختار سازمانی شرکت می کنند. در این میان انگیزه های اولیه و اصلی متفاوت است : بعضی در پی کاهش هزینه ها هستند و برخی دیگر به دنبال رشد. با این حال ، اغلب اقدامات بازسازماندهی با ناکامی و شکست رو‌به‌رو می شوند به‏ گونه ‏ای که مطالعات گروه مشاوره «مک‏کنزی» بر روی شرکت‏های S&P 500 در سال 2016 نشان از آن دارد که تنها 26 درصد از تجدید ساختارها موفقیت آمیز بوده است
  • برای اغلب شرکت ها این امر مستلزم بازاندیشی بنیادی در رویکرد  تجدید ساختار است ، لذا تغییرات ساختاری را باید با چیزی آغاز کرد که اصطلاحا به آن ممیزی تصمیم (Decision Audit) می‌گویند. هدف از این نوع ممیزی ، شناخت مجموعه‏ ای از تصمیم های حیاتی برای موفقیت شرکت و تعیین آن سطح و قسمت از سازمان است که این‏گونه تصمیم ها باید در آن اخذ و اجرا شوند. 
  • به شرکت‏ هایی که از این رویکرد استفاده می ‏کنند ، به اصلاح سازمان‏های «تصمیم محور» اطلاق می‏ شود.
  • اصول سازمان هاي تصمیم محور به شرح زیر است :
  1. تمرکز اصلی در این سازمان ها بیش از ساختار بر تصمیم ها است.
  2. تصمیم‌های کلیدی که باید اتخاذ و اجرا  شوند به روشنی شناسایی می ‏شوند.
  3. به صورت منظم مشخص می‏ شود که این تصمیمات در کجای سازمان باید اتخاذ شوند.
  • مراحل انجام تجدید ساختار در سازمان های تصمیم محور نیز مطابق زیر است :
  1. ایجاد ساختار تصمیم محور: تعیین تصمیم‌های مهم شرکت از طریق توجه به منابع ارزش آفرین در کسب و‌ کار و آنگاه تجدید ساختار کلان بر مبنای آن‏ها
  2. تطبیق با ساختارهای جدید: تکمیل ارتباطات از طریق ایجاد کمیته ‏های جدید به منظور غلبه بر  موانع و پیچیدگی‏ های حاصل از  ساختار جدید
اصل مقاله - کلیک کنید
 
 
بسیاری از مدیران عامل می ‏پندارند که ساختار سازمانی (مستطیل‏ ها و خطوط رسم شده در چارت سازمانی) عاملی تعیین‏ کننده و کلیدی در عملکرد مالی شرکت است. آن‏ها همانند ژنرال‏ های ارتشی گمان دارند کارشان انتخاب و استقرار مجموعه ‏ای درست از جنگ افزارها در مکانی درست است. برای مثال، اگر جنگ نوآوری به راه بیافتد، وظیفه مدیرعامل ایجاد بهترین ساختار ممکن برای سوق دادن منابع به سمت نوآوری است.

این باور به توضیح این نکته کمک می‌کند که تلاش برای تغییر و تجدید ‌ساختار میان مدیران عامل چرا تا این اندازه محبوب است. در واقع نزدیک به نیمی از مدیران عامل طی دو سال اول خدمتشان اقدام به تغییر ساختار سازمانی شرکت می‌کنند. در این میان انگیزه‌های اولیه و اصلی متفاوت است: بعضی در پی کاهش هزینه‌ها هستند و برخی دیگر به دنبال رشد. در هر حال، دلایل خاص شرکت‌ها هرچه باشد، باز‌سازماندهی کم و بیش همیشه به دنبال تغییرات عمده ساختاری برای دستیابی به عملکرد بهتر است.

با این حال، اغلب اقدامات بازسازماندهی با ناکامی و شکست رو‌به‌رو می‌شوند به‏ گونه ‏ای که مطالعات گروه مشاوره «مک‏کنزی» روی شرکت‏های S&P 500 در سال 2016 نشان از آن دارد که با وجود آنکه 60 درصد از این شرکت‏ها در پنج سال اخیر اقدامات بازسازماندهی داشته‏ اند، تنها 26 درصد از اقدامات آن‏ها موفقیت­ آمیز بوده است. به­ علاوه، مطالعه‌ای که توسط «بین. اند. کامپانی» روی 57 پروژه بازسازماندهی بین سال‌های 2000 تا 2006 انجام گرفته، نشان از آن دارد که تنها کم‌تر از یک‌سوم آن‏ها به بهبود چشمگیر در عملکرد منجر شده‌اند و اغلب آن‏ها هیچ اثری نداشته‌اند.

این ناکامی‌ها ریشه در «سوء‌تفاهمی عمیق» درباره ارتباط میان ساختار و عملکرد دارد. برخلاف باور عمومی، عملکرد تنها با ماهیت، اندازه و شیوه مصرف منابع تعیین نمی‌شود، هرچند این موارد ممکن است اهمیت داشته باشند. پیروزی یک ارتش در عرصه نبرد به همان اندازه که در گروی قدرت مبارزه آن است، به کیفیت تصمیماتی که افسران و سربازان در میانه کارزار اتخاذ و اجرا می‌کنند، نیز بستگی دارد. به همین ترتیب، ساختار یک شرکت اگر و تنها اگر، توانایی سازمان را برای اتخاذ و اجرای تصمیم‌های کلیدی بهتر و سریع‌تر از رقبا بهبود بخشد، منجر به بهبود عملکرد می‌شود.
برای اغلب شرکت‌ها این امر مستلزم بازاندیشی بنیادی در رویکرد بازسازماندهی است لذا تغییرات ساختاری را باید با چیزی آغاز کرد که اصطلاحا به آن «ممیزی تصمیم» می‌گویند. هدف از این نوع ممیزی، شناخت مجموعه ‏ای از تصمیم‌های حیاتی برای موفقیت شرکت و تعیین آن سطح از سازمان است که این گونه تصمیم‌ها باید در آن اخذ و اجرا شوند. به شرکت‏هایی که از این رویکرد استفاده می‏ کنند، سازمان‏های «تصمیم-محور» اطلاق می‏ شود.
نتایج مطالعات شرکت «بین. اند .کمپانی» در سال 2015 روی بیش از 400 «شرکتِ عملکرد بالا» نشان می‏ دهد که شرکت‏های «تصمیم محور» در تمامی ابعاد عملکرد بهتری نسبت به دیگر شرکت‏ ها داشته ‏اند (تصویر زیر). برای مثال بر اساس نتایج، عملکرد سازمان‏های تصمیم-محور در بعد رهبری و پاسخگویی به ترتیب 29 و 36 درصد بهتر از دیگر سازمان‏ها است.

    

حال در ادامه، به بیان اصول زیربنایی بازسازماندهی بر مبنای تصمیم‌ها (در سازمان‏های تصمیم-محور) پرداخته می‏ شود. لذا، نخست نگاهی دقیق‌تر به ارتباط میان تصمیم‌ها و عملکرد می ‏اندازیم.

 

1- پیشران و محرک عملکرد شرکت چیست

 

ساختار تنها عامل تعیین کننده عملکرد نیست و در بعضی موارد حتی اهمیت ویژه‌ای هم ندارد. برای مثال، ماجرای «یاهو» را در سال 2006 در نظر بگیرید. «تری سمل»، مدیر عامل وقت، بازسازماندهی گسترده‌ای را در شرکت اعلام کرد که طی آن هفت واحد محصول در قالب یک گروه با یکدیگر ادغام شدند و هفت واحد دیگر نیز در قالب یک گروه دیگر به هم پیوستند. واحدی موسوم به «فناوری» نیز زیر‌ساخت دو گروه عملیاتی جدید را فرآهم می‌کرد. تیم مدیریت «سمل» فکر می‌کرد نقش‌ها و مسئولیت‌ها را در ساختار‌ جدید به خوبی تعریف کرده است، اما در عمل ، تصمیم‌گیری و اجرا به شدت کند و مختل شد. واحد کاربران احتیاج به راه‌حل‌های خاصی داشت که واحد فناوری از عهده تامین آن‌ها بر نمی‌آمد. در پاسخ به این چالش‌ها، مدیران «یاهو» نقش‌ها و سطوح مدیریت جدیدی برای ایجاد هماهنگی میان واحدها به‌وجود آوردند. در نهایت شرکت به ساختاری متورم با دوازده لایه سازمانی بدل شد که به دلیل کندی و توقف تصمیم‌ها، توسعه محصولات در آن با تاخیر همراه بود.

تجربه «یاهو» نشان می‌دهد که چگونه فقدان توجه به فرآیند تصمیم‌گیری می‌تواند پروژه بازسازماندهی را خنثی کنبی ­اثر سازد. این نکته را باید در نظر داشت که ارزش یک شرکت چیزی بیش‌تر (یا کم‌تر) از مجموع تصمیم‌هایی نیست که در آن اتخاذ و اجرا می‌شود.

تجربیات و تحقیقات صورت گرفته در این زمینه مویدی بر ارتباط تنگاتنگ میان عملکرد و تصمیم‌هاست. در سال 2008، شرکت «بین. اند. کامپانی»، مدیرانی از 760 شرکت در سرتاسر دنیا را مورد مطالعه قرار داد. هدف درک این موضوع بود که آن‌ها تا چه اندازه در اتخاذ و اجرای تصمیم‌های کلیدی خود موثر عمل می‌کنند. نتیجه مطالعات نشان داد بین اثر‌بخشی تصمیم‌ها و نتایج مالی، هم‌بستگی بالایی وجود دارد. گذشته از آن، یافته‏ ها هیچ رابطه آماری معناداری میان «ساختار» و «عملکرد» نشان نداد!

نتیجه بدست آمده ساده بود: در یک سازمان، تمرکز اصلی باید بیش از ساختار بر تصمیم‌ها باشد.

حال ببینیم این ادعا به چه معناست.

01

2- اهمیت ممیزی تصمیم

 

راه مناسب برای آغاز یک بازسازماندهی، انجام «ممیزی تصمیم» است. نخستین گام در اجرای ممیزی تصمیم، شناسایی تصمیم‌های کلیدی است که باید اتخاذ و اجرا شوند. هرچه تفاوت بین تصمیم‌هایی که باید بر آن‏ها تمرکز کرد و تصمیم‌هایی که در عمل اتخاذ می‌شود، بیش‌تر باشد نیاز به بازسازماندهی بیشتر است.
تحول در «فورد» به‌خوبی نشان دهنده اهمیت ترسیم روشن تصمیم‌های حیاتی است. هنگامی که «آلن مولالی» در سال 2006 مدیرعامل این خودروساز شد، شرکت نیاز مبرمی به تغییر داشت زیرا از سال 2000 شروع به از دست دادن بازار خود کرده و در آستانه فروپاشی قرار گرفته بود. اما «مولالی» به جای دست‌کاری ساختار و سپس اخذ تصمیم، رویکرد متفاوتی اتخاذ کرد. او و تیمش تصمیمات حیاتی برای تحول استراتژیک شرکت را مشخص کردند و تنها پس از آن بود که شروع به ایجاد سازمان جدید بر مبنای آن تصمیم‌ها کردند.
این امر موجب فهم بهتر تصمیم‌های کلیدی شد. هر هفته «مولالی» و تیمش جریان پیشرفت تصمیم‌ها و اجرای آن‏ها را دنبال می‌کردند. آن‌ها تامین‏ کنندگان و نمایندگی‌ها را یکی کردند و اقدامات مشابه دیگری نیز انجام دادند. همچنین ساختار شرکت را از ساختاری مبتنی بر واحدهای منطقه‌ای کسب‏ و کار به ساختار ماتریسی تبدیل کردند. این ساختار جدید به تیم «مولالی» امکان می‌داد تصمیم‌های مهم را بهتر و سریع‌تر بگیرند.

هنگام ممیزی تصمیم باید دو نوع از تصمیم‌های کلیدی و حیاتی مد نظر باشد:

1- تصمیم‌های بزرگ و یکباره که به تنهایی تاثیر مهمی دارند. برای مثال، شرکت‌های پتروشیمی باید به‌صورت دوره‌ای تصمیم‌های سرمایه‌گذاری چند میلیارد دلاری اتخاذ کنند.

2- تصمیم‌های کوچک روزمره و تکراری که مجموع آن‌ها، تاثیر مهمی برجا می‌گذارد. این تصمیمات کوچک هر کدام به تنهایی ارزش چندانی ندارند، اما مجموعه آن‌ها در کنار هم فاصله بین شکست و موفقیت را رقم می‌زنند.

پس از آن‌که تشخیص دادید کدام تصمیم‌ها حیاتی است و آن‌ها را طبقه‌بندی کردید، آنگاه می‌توانید مشخص کنید این تصمیمات در کجای سازمان باید اتخاذ شوند. تعیین جایگاه و سطح بعضی از تصمیم‌گیری‌ها به نسبت آسان است. برای مثال، در کل بهتر است تصمیم‌های مربوط به تخصیص سرمایه توسط ستاد مرکزی اتخاذ شوند تا مدیران ارشد بتوانند استراتژی سبد کسب ‏ وکاری هماهنگی را در کل شرکت طراحی کرده و به اجرا گذارند. اما بعضی از تصمیمات نیز تصمیمات بین واحدی هستند. برای مثال تصمیم‌های مربوط به قیمت‌گذاری باید در بین بخش‌های مشتریان، تولید و کانال‏های توزیع اتخاذ شوند.
تحول استراتژیک «زیراکس» در زمان تصدی «آن مالکاهی» در سال 2001، نمونه‌ای به شدت متفاوت با ماجرای «یاهو» است. برخلاف «سمل» در «یاهو»، تیم رهبری «مالکاهی» رویکردی تصمیم‌محور برای بازسازماندهی شرکت اتخاذ کرد. اعضای تیم تمامی تصمیم‌های حیاتی را که «زیراکس» برای جلوگیری از ورشکستگی باید اتخاذ و اجرا می‏ کرد، مورد بررسی قرار دادند و گزینه‌های مشخصی را به عنوان محل مناسب اخذ تصمیم در نظر گرفتند. اصول راهنمای انتخاب محل مناسب برای تصمیم ‏گیری شامل وضوح، روشنی و سادگی بود. ساختار جدید، «زیراکس» را قادر ساخت لایه‌های متعدد مدیریت میانی را حذف کند و پاسخگویی محلی را افزایش دهد. چیزی حدود یک میلیارد دلار تنها ظرف دو سال از ساختار هزینه شرکت حذف شد و سرعت معرفی محصولات جدید به بازار افزایش یافت. تعیین دقیق محل تصمیم‌گیری برای موفقیت استراتژی تحول «زیراکس» بسیار حیاتی بود.
در پایان «ممیزی تصمیم»، ممکن است یافت شود که اتخاذ و اجرای تصمیم‌های بهتر و سریع‌تر از رقبا، نیازی به بازسازماندهی ندارد و می‌توان از صرف هزینه‌های هنگفت آن پرهیز کرد. یا حتی ممکن است این نتیجه کسب شود که ریشه مشکلات سازمان به ساختار مربوط نمی‏ باشد و مشکلات را می ­توان بدون بازطراحی وسیع ساختار، رفع کرد.

اما در ادامه فرض بر این است که ممیزی انجام شده، تغییر ساختار را الزامی کرده است. حال ببینیم چگونه این کار باید صورت گیرد.

 

3- ایجاد ساختار تصمیم محور

 

یک راه خوب برای تعیین تصمیم‌های مهم شرکت، توجه به منابع ارزش آفرین در کسب‌و‌کار و سپس سازماندهی ساختار کلان بر مبنای آن‏ها است.

در سال 2006، تیم رهبری جدید شرکت «بریتیش گاز» که با بحران جدی عملکرد رو‌‌‌به‌رو بود، کار تحلیل منابع ارزش را آغاز کرد. مدیران، کار را با بررسی تفاوت سودآوری بر مبنای انواع خدمات، منطقه جغرافیایی و گروه‌های مشتریان شروع کردند. آن‏ها دریافتند که سودآوری و رشد، بیشتر  از طریق گروه مشتریان تغییر می‏ کند تا دیگر عوامل.

گروهی از مشتریان، مصرف ‏کنندۀ مقادیر زیاد گاز یا برق بوده و پرداخت‌های منظم مستقیم و تضمین شده داشتند. تصمیم‌های مهم درباره این مشتریان به مواردی مانند چگونگی ارائه بهتر خدمات اضافی برای حفظ مشتریان بر‌می ‏گشت. گروه دیگری از مشتریان، پرداخت‌های مرتب و یکسانی نداشتند و تصمیم‌های مهم مربوط به این گروه به شیوه مدیریت حساب‌های دریافتی بر‌می‌گشت.
«فیل بنتلی»، مدیر عامل شرکت، با توجه به «منابع ارزش» مختلف به این نتیجه رسید که بهترین شیوه برای ساختار‌بندی شرکت، ساختار بر مبنای «گروه مشتری» است. وی کسب و کار را براساس گروه مشتریان شکل داد. ساختار جدید امکان می‌داد پاسخگویان در برابر تصمیم‏‌هایی که مستقیم بر مشتریان اثرگذار بودند مشخص باشند. ستاد مرکزی شرکت نیز می‌توانست تمرکز خود را بر موضوعاتی مانند فناوری اطلاعات قرار دهد که مشتری، مستقیم با آن‌ها مواجه نبود. هماهنگی و هم‌سو‌سازی ساختار و تصمیم‌ها به این شرکت کمک کرد عملکرد خود را به‌گونه‌ای چشم گیر بهبود بخشد و شرکت بعد از سال‌ها شروع به رشد کرد.
«بازسازماندهی تصمیم‌محور» تنها به معنای انجام ممیزی تصمیم و هم‌سو‌سازی ساختار با منابع ارزش آفرین نیست. در واقع در «بازسازماندهی تصمیم‌محور» این نکته کلیدی را باید مدنظر قرار داد که تغییرات بزرگ نیاز به زنجیره‌ای از تغییرات مکمل کوچک‌تر دارند.
در اغلب بازسازماندهی‌ها، تمرکز اصلی بر تعیین «سلسله مراتب سازمانی» و «مسیرهای گزارش‌دهی» است که این رویکرد نیز به نوبه خود گمراه‏ کننده است، زیرا در این حالت نیز «تصمیم» مبنای تجزیه و تحلیل در نظر گرفته نشده است. بنابراین نتیجه این می شود که مدیران قدرتمند حق و اختیار تصمیم‌گیری‌هایی را به­دست می‌آورند که در واقع نباید داشته باشند. به این ترتیب، افراد در ارتباط با تصمیم‌هایی که باید بگیرند، دارای مسئولیت‌های بیش‌ از اندازه یا بسیار محدود می‌شوند. مسئولیت‌های بیش از اندازه منجر به نظارت نا‌کافی و پاسخگویی محدود می‌شود. از طرف دیگر، مسئولیت‌های بسیار محدود سبب ایجاد سلسله مراتب اضافی و غیرلازم (تعداد زیادی رئیس و تعداد کمی مجری) و در نهایت ایجاد پیچیدگی در زیر‌ساخت‌های سازمان می‌شود.
شرکت «بی. پی» نمونه بسیار خوبی از عواقب ساختار بیش از حد پیچیده ارائه می کند. در سال 1994، «بی.پی» تنها تعدادی واحد جغرافیایی داشت که چند حوزه کار‌کردی ستادی، آن‏‌ها را پشتیبانی می‌کردند. اما بعد از یک سلسله از ادغام‌ها و تملک‌های گسترده، «بی.پی» حوزه‌های جغرافیایی و کار‌کردی اضافه و جدیدی ایجاد کرد. حیطه سرپرستی و کنترل، کاهش و تعداد لایه‌های مدیریت افزایش یافت. مجموعه این تغییرات منجر به افزایش تعداد «کانون‌های تصمیم‌گیری» از حدود پانصد در سال 1994 به حدود ده‌هزار در سال 2007 شد.
در «بازسازماندهی تصمیم‌ محور»، اگر قرار باشد تصمیم‌ها به درستی اتخاذ و به خوبی اجرا شوند، چالش اصلی، «تعیین دقیق» میزان اختیار لازم برای تصمیم‌گیران بدون توجه به موقعیت سازمانی آن‏هاست. «بی.پی» متوجه شد افرادی با بهترین شرایط برای اخذ تصمیم، ناچار به اخذ تایید و تصویب‌های بسیار از سطوح و مقامات بالاتر هستند. این امر اجرای تصمیم‌ها را با وقفه و کندی رو‌به‌رو می‌ساخت. بنابراین، «تونی هیوارد»، مدیر عامل جدید، برنامه جامع ساده‌سازی را اعلام کرد که برای بازگرداندن حق تصمیم‌گیری به افراد مناسب طراحی شده بود. نتیجه این برنامه، حذف لایه‌های مدیریت میانی، متمرکز شدن بعضی عملیات و کاهش هزینه‌های سربار تا یک سوم بود. همچنین قرار شد تعداد کانون‌های تصمیم‌گیری به پنج هزار برسد. در نتیجه هم اثر‌بخشی تصمیم‌های شرکت و هم عملکرد آن بهبود یافت. تا اواخر سال 2009، «بی. پی» توانست سه میلیارد دلار در هزینه‌های خود صرفه‌جویی کند و سودش نیز پنجاه درصد بیش‌تر از انتظار تحلیلگران شود.
در نهایت، لازم است به مدیران کمک شود مهارت‌هایی را در خود توسعه دهند که برای تصمیم‌گیری سریع و تبدیل آن‌ها به اقدام لازم‏ است. شرکت‌های هوشمند، سرمایه‌گذاری ‏های لازم را انجام می‌دهند تا مطمئن شوند افراد مهارت‌های مورد نیاز برای تصمیم‌گیری بهتر در گذر زمان را دارا خواهند شد.

 

4 - تطبیق با ساختارهای جدید

 

استراتژی می‌تواند منجر به تغییرات کلان و خرد در ساختار یک شرکت شود. اما ساختار جدید ممکن است جریان تصمیم‌گیری موثر را سخت‌تر کند. برای فایق آمدن به این مشکل، لازم است ساختار جدید با بعضی ارتباطات تکمیل شوند تا افراد بتوانند موانع را پشت سر گذارند.
شرکت «سیسکو» در سال 2001 اقدام به بازسازماندهی کرد. این شرکت ساختار مبتنی بر گروه‌های مشتریان را که مدت‌های طولانی پابرجا بود از میان برداشت و سازمان کارکردی جهانی را جایگزین آن ساخت. منطق این تغییر ساده بود: کاهش چشمگیر در هزینه‌ها. هرچند جوانب مثبت این حرکت بر جوانب منفی آن می ‏چربید، اما رهبران شرکت اذعان داشتند سازماندهی بر مبنای حوزه‌های کارکردی متمرکز می‌تواند منجر به کاهش تمرکز «سیسکو» بر مشتریانش و ایجاد فاصله با آن‌ها شود.
برای پیشگیری از وقوع این پیشامد، تیم رهبری «سیسکو» مجموعه ‏ای از شوراها و هیات‏های عالی را تحت نظارت «کمیته عملیاتی شرکت» (بالاترین نهاد تصمیم‏گیری شرکت) ایجاد نمود. این گروه‏های بین واحدی برای هر یک از برنامه ‏های استراتژیک شرکت گزینه‏ های ممکن را تنظیم و سپس توصیه‏ های خود را به مدیریت ارشد ارائه می‏ کردند. این فرایند ضمن حفظ کیفیت تصمیم‏ های شرکت، سرعت آن‏ها را افزایش داد.
ممکن است ایجاد سازمان‏ها و نهادهای موازی تصمیم‏ گیری در تضاد با اصول کلی در خصوص ساده ‏سازی و پاسخگویی شفاف به نظر آید، اما این رویکرد فرایندی به مراتب روان‏ تر را پایه می ‏گذاشت. ساختارهای مکملی مانند شوراها و هیات‏های عالی در «سیسکو» خزان ه‏ای از تخصص‏های ارزشمند فراهم می ‏آورد که ساختارهای رسمی به راحتی نمی ‏توانند از عهده تامین آن برآیند.

 

5- جمع ­بندی

 
درک چرایی اغوای بسیاری از مدیران عامل با وسوسه بازسازماندهی ساده است. امروزه ساختار سازمان‏ها می‏ تواند بی ‏اندازه پیچیده باشد. در گذشته توقعات از دنیای کسب‏ و کار بسیار متفاوت از امروز بود. ساده ‏سازی، همسوسازی، نوین ‏سازی و چشم ‏اندازی تازه برای سازمان، ممکن است راحت به نظر آیند اما تمرکز صرف بر ساختار، خلط وسیله با هدف و مفروض دانستن رابطه ‏ای است که در اصل ممکن است وجود نداشته باشد. بازسازماندهی ‏هایی که به نتیجه رسیده‏ اند، آن‏هایی بوده‏ اند که ابتدا بر تصمیم‏ های کلیدی شرکت تمرکز کرده ‏اند و سپس به ایجاد سازمانی پرداخته ‏اند که بتواند آن تصمیم‏ ها را بهتر و سریع‏تر از رقبا اتخاذ و اجرا کنند. نتیجه کار آن‏ها هم همان چیزی بوده که مدیران ارشد در تجدید ساختار می‏ جویند اما به ندرت به آن دست می ‏یابند: بهبود عملکرد.

۱۰۱۲

برای نظر دادن ابتدا باید به سیستم وارد شوید. برای ورود به سیستم اینجا کلیک کنید.