چگونه فرصت های جدید سرمایه گذاری را ارزیابی کنیم؟ معرفی رویکرد مبتنی بر روش DDP

گروه مشاوران مدیریت و مطالعات راهبردی تدبیر  ۱۳۹۷/۰۳/۰۱
  فایلهای مرتبط
چگونه فرصت های جدید سرمایه گذاری را ارزیابی کنیم؟ معرفی رویکرد مبتنی بر روش DDP

 «چکیده»

    یکی از اصلی‏‌ترین اقدامات مدیریتی اثربخش برای هر شرکت این است که میان فعالیت‏های اکتشافی( فرایندها و برنامه¬ها با هدف شناسایی و کشف فرصت های جدید) و فعالیت‏‌های استخراجی(بهره برداری سودآور از موقعیت ها، دارایی ها و فرصت های موجود) توازن ایجاد کند. در واقع سبد فرصت‌‏های کسب‏‌وکاری هر شرکت باید برمبنای درجات مختلف ریسک متوازن باشد. 
  • در پروژه‌‏های رشد با حرکت از سمت کسب و کارها و محصولات مشابه به سمت فعالیت‌های جدید احتمال شکست افزایش می¬یابد به گونه¬ای که در کسب‌‏وکارهای کاملا جدید و نامرتبط این احتمال تا 95 درصد نیز می‌رسد.
با این حال یکی از نکات مهم در زمینه ورود به کسب‌وکارهای جدید ارزیابی درست پروژه¬ها با استفاده از ابزارهای مناسب است. بسیاری از شکست‏های دردناک برنامه‌‏ها و اقدامات با هدف رشد خارق‌‏العاده تنها به این دلیل می‏باشد که مدیران از ابزارها و رویکردهای نامناسب به منظور ارزیابی، برنامه‏ریزی و مدیریت آن طرح رشد استفاده کرده‏اند. به عنوان مثال، زیان 1 میلیارد دلاری والت دیزنی در سال 1994 در پروژه احداث پارک سرگرمی دیزنی‏لند پاریس، نمونه‌‏ای از نتایج دردناک تصمیم‌‏گیری اشتباه به‏‌واسطه اتکا به ابزارهای سنتی ارزیابی فرصت‌‏های کسب‌‏وکاری بود.
  • در مجموع با توجه به غیر تکراری و منحصر به فرد بودن نتایج در هنگام ورود به حوزه‌های کسب‌و‌کاری جدید که منجر به کمبود اطلاعات می‌شود، نمی‌توان از ابزارهای تنزیل جریانات نقدی(DCF) همانند تکنیک‏های NPV و IRR استفاده نمود.
  •  برای غلبه بر اشکالات روش¬های سنتی ارزیابی پروژه در هنگام ورود به حوزه¬های کسب و کاری جدید،  رویکرد جایگزینی با عنوان رویکرد برنامه‏ریزی مبتنی‏بر کشف (DDP) ارائه شده است. در این رویکرد جدید به‏جای پیش‏بینی جریانات درآمدی و هزینه‏ای و سپس تنزیل آنها و برای مثال پیش‏بینی ارزش فعلی پروژه، یک ارزش قابل قبول حداقلی برای پروژه متصور می‏شود و آنگاه پیش‏فرض‏ها و مفروضات کلیدی که باید محقق شود تا این پروژه با این ارزش حداقلی محقق گردد شناسایی و مورد تحلیل قرار گرفته و در مایل استون‏های مشخص، اعتبار آنها چک می‏شود. درصورتی که حتی یکی از این مفروضات کلیدی قابل تحقق نباشد آنگاه پروژه رد می¬شود. در مجموع با توجه به توضیحات فوق باید گفت روش ارزیابی پروژه¬ها با توجه به نوع سرمایه-گذاری و ارتباط آن با کسب‏وکاری فعلی متفاوت است. 
    درواقع، این تکنیک به مدیران کمک می‏کند تا طرح‌‏های برجسته و قابلی برای پیگیری آینده‌‏های قابل تصور توسعه دهند، اینکه آینده صحیح در کجا خوابیده است را فرا بگیرند، پیش‏فرض‌‏های خود را درخصوص این آینده‌‏ها به چالش کشیده و مورد آزمون قراردهند و کمترین میزان هزینه را صورت دهند. بکارگیری این تکنیک جدید منجر به کاهش قابل ملاحظه ریسک برنامه‏‌های رشد، نسبت به رویکردهای سنتی می‌‏شود.
اصل مقاله - کلیک کنید
مقدمه
اغلب شرکت‌ها برای رشد و توسعه کسب‏وکارهای خود انتخاب‌‏های متنوعی پیش‏رو دارند. این گزینه‌ها معمولا خود را در قالب تعریف پروژه‌های سرمایه‏‌گذاری جدید نشان می‌دهند. با توجه به محدودیت منابع و سرمایه در دسترس، مدیران ارشد این شرکت‏ها باید این‏گونه پروژه‌‏ها را اولویت‏‌بندی کرده و تعداد محدودی را انتخاب نمایند.

از منظر سنتی، مباحث مرتبط با انتخاب پروژه‌‏های مختلف سرمایه‌‏گذاری در قالب روش‌‏شناسی «ارزیابی اقتصادی طرح ها» مطرح می‏‌شود که مبتنی بر آن، ابتدا تخمینی از جریانات ورودی(درآمدی) و خروجی(هزینه‏‌ای) پروژه‌‏ها به‏‌دست می‌‏آید و سپس با روش‌‏های تنزیلی نظیر ارزش فعلی خالص NPV، نرخ بازدهی داخلی IRR و دوره بازگشت سرمایه، در خصوص کلیت پروژه‌‏ها تصمیم‌‏گیری می‏‌شود. اما نکته مهم اینجاست که بسیاری از فرصت‏‌های رشد و توسعه کسب‌‏وکاری به‌‏دلیل عدم اطمینان ذاتی موجود در آنها قابل ارزیابی با این نوع روش‏‌شناسی سنتی نیستند. چرا که اصولا تخمین صحیح و دقیق از جریانات درآمدی و هزینه‌‏ای آنها مقدور نمی‏‌باشد. استفاده از ابزارهای سنتی برای ارزیابی این فرصت‌‏های سرمایه‏‌گذاری دو خطا را می‏تواند منجر شود. 1) عدم پذیرش پروژه‌‏های مناسب و از دست‌‏دادن فرصت، 2) قبول پروژه‌‏های با ریسک شکست بالا و تحمیل هزینه‏‌های سنگین به مجموعه. در این نوشتار رویکرد جایگزین و بدیل چنین موقعیتی را مورد بحث و بررسی قرار می‏‌دهیم

1-اهمیت انتخاب رویکرد صحیح برای ارزیابی و انتخاب طرح‌‏های رشد و توسعه

از دشوارترین مسائل مدیریتی، طراحی و پیاده‌‏سازی استراتژی‏‌های رشد سودآور به‌‏نحوی موفقیت‏‌آمیز است. برای درک بهتر این دشواری، در جلسه بعدی خود از مدیران ارشد اجرایی خود بخواهید تا یک طرح کاهش 10 درصدی هزینه تهیه نمایند. یه احتمال زیاد، در کمتر از یک ماه مدیر ارشد مالی (CFO)، طرح تفصیلی نحوه کاهش هزینه و اصلاح ساختار هزینه شرکت در قالب حذف برخی از آیتم‏های هزینه‌‏ای و کاستن از اقدامات، تحقیقاتی، بازاریابی و توسعه‏‌ای را تقدیم می‌‏نماید. اما اگر در عوض، از تیم مدیریت ارشد اجرایی خود طرح رشد 10 درصدی درآمد را خواسته بودید، آنها ابتدا به یکدیگر نگاه می‏کنند و به احتمال زیاد، پس از گذشت یک ماه طرح و ایده خاص و پخته‌‏ای برای توسعه و رشد درآمد نخواهند داشت.

اما در واقع پیچیدگی اصلی به این دلیل است که از یک طرف، کسب‏‌وکارهای محوری فعلی و موجود نمی‏تواند تضمین و محرکی برای اطمینان از رشد آتی باشند و از طرف دیگر، سرمایه‏‌گذاران غالبا میان سرمایه‏‏‌گذاری در شرکت فاقد پتانسیل رشد و سرمایه‏‌گذاری در سپرده بلندمدت تمایزی قایل نیستند، همواره به‏‌دنبال سرمایه‌‏گذاری در شرکت و پروژه‌‏‏های با فرصت‏‌های رشد بالا هستند. اما همه‏‌ی ما داستان‏‌های بسیاری در خصوص شرکت‌‏های موفقی همچون رِولون، میشلن، جنرال الکتریک، شِل، بریتیش پترولیوم و ... شنیده‌‏ایم که نتوانسته‌‏اند استراتژی‏‌های موفق‏ به‏‌منظور پیگیری فرصت‏‌های رشد جذاب، طراحی و پیاده نمایند. بررسی‌‏های تجربی شرکت مشاوره "بین و شرکا" نشان‏دهنده آن است که 75 درصد از شکست‏های فاجعه بار در دنیای کسب‏وکار به‏دلیل دنبال نمودن یک استراتژی رشد اشتباه رخ داده است.

در دشواری و پیچیدگی طراحی استراتژی‏‌های رشد موفق و اثربخش، همین بس که حدودا از هر 10 شرکت، تنها 1 شرکت (12 درصد از شرکت ها) می‏تواند به یک رشد سودآور و پایدار دست یابد. این موضوع در شکل زیر نشان داده شده است.

تصویر شماره 1

یکی از نتایجی که از بررسی علمی عمده تجارب شکست خورده طراحی و پیاده‌‏سازی استراتژی‌‏های رشد در شرکت‏‌های بزرگ و معروف دنیا به‌‏دست آمده این است که بسیاری از شکست‌‏های دردناک برنامه‌‏ها و اقدامات رشد خارق‏‌العاده تنها به این دلیل می‏باشد که مدیران از ابزارها و رویکردهای نامناسب به منظور ارزیابی، برنامه‌‏ریزی و مدیریت آن طرح رشد استفاده کرده‏‌اند و نتوانسته‌‏اند ریسک‌‏های بالقوه و بالای نامتناسب با بازده مورد انتظار را تخمین زده و مورد ارزیابی قرار دهند. دلیل این امر استفاده محض و کورکورانه از رویکردهای سنتی و متعارف بوده است(مک گریث و مک میلان، 2009: 1-3).
بر اساس بررسی‏‌های مک گریث و مک میلان(1995)، زیان 1 میلیارد دلاری والت دیزنی در سال 1994 در پروژه احداث پارک سرگرمی دیزنی‏لند پاریس، نمونه‌‏ای از نتایج دردناک تصمیم‌‏گیری اشتباه به‌‏واسطه اتکا به ابزارهای سنتی ارزیابی فرصت‏‌های کسب‌‏وکاری می‏باشد. اما این تصمیم‏‌گیری اشتباه چگونه اتفاق افتاد:

در سال 1986 که برای احداث دیزنی‏لند اروپا برنامه‌‏ریزی می‏شد، شرکت دیزنی بر مبنای تجربه‏‌های خود در خصوص احداث پارک‏‌های سرگرمی در سایر نقاط جهان برخی پیش‌‏بینی‏‌های درآمدی و هزینه‏ای را صورت داد. مبتنی بر این پیش‌‏بینی‏‌ها، قرار بود نیمی از درآمد دیزنی‏لند پاریس نیز از بلیط فروشی و نیمی دیگر از درآمدهای هتل، غذاخوری‌‏ها و فروش محصولات دیزنی به‏دست آید. همچنین پیش‏بینی شده بود که تا سال 1993 حدود 11 میلیون نفر از این پارک بازدید خواهند کرد. در عمل و دنیای واقعی تنها پس از کاهش شدید قیمت بلیط‏ها بود که بازدید 11 میلیون نفر تا سال 1993 محقق شد و تخمین‏های صورت‏‌گرفته درخصوص متوسط و ترکیب هزینه‌‏های بازدیدکننده‌‏ها در طول بازدید نیز کاملا اشتباه از آب درآمد و وضعیت درآمدی را قرمز کرد. مفروضات قیمت‏‌گذاری مورد استفاده در دوره برنامه‌‏ریزی مبتنی بر تجربه آمریکا و ژاپن وضع شده بود و کاملا با شرایط اروپا متفاوت بود. در واقع، در اروپا قیمت بلیط سایر جاذبه‌‏های تفریحی و سرگرمی مانند پارک آبی "آکوآ پالاس" بسیار پائین‏تر از دیزنی‏لند بود. همچنین مبتنی بر مفروضات پذیرفته شده در نتیجه مرور تجربه سایر کشورها، پیش‏بینی شده بود که افراد به‏طور متوسط حدود 4 روز اتاق‏های مربوط به 5 هتل احداث شده در پارک را رزرو نموده و استفاده خواهند کرد اما در عمل این میزان تنها 2 روز بود. همچنین مفروضات مربوط به رستوران‏ها نیز اشتباه بود. مبتنی بر تجربه آمریکا و ژاپن تیم برنامه‏ریز فرض کرده بود که رستوران‏ها در کل طول روز به طور یکنواخت باید به بازدیدکنندگان سرویس‏دهی کنند. اما در اروپا قضیه کاملا متفاوت بود و سیل جمعیتی که تنها در ظهر به رستوران‏ها هجوم می‏آوردند و عدم تدارک فضای کافی آنها را مجبور به ترک پارک و یافتن یک رستوران دیگر برای غذا خوردن می‏کرد.

تخمین درآمد حاصل از فروش محصولات دیزنی نیز براساس مفروضات اشتباه صورت گرفته بود. مبتنی بر تجربه آمریکا و ژاپن ترکیب فروش محصولات به‏صورت مساوی بین دو دسته محصولات پوشاکی(حاشیه سود بالا) و محصولات چاپی(حاشیه سود پائین) توزیع شده بود اما در عمل ثابت شد که این نسبت حدود 20 به 80 است و محصولات با حاشیه سود بالا در اروپا خوب فروش نمی‌‏رود. در واقع تخمین اشتباه جریانات درآمدی و هزینه‏ای مبتنی بر مفروضاتی که هیچ‏گاه آزمون نشد‏ه‌‏اند و در پی آن استفاده از تکنیک‏های سنتی نظیر NPV و IRR اشتباه اصلی دیزنی بود. 

2- چگونه رویکرد ارزیابی، انتخاب و مدیریت پروژه‏های جدید را برگزینیم؟

یکی از اصلی‏ترین اقدامات مدیریت اثربخش هر شرکت این است که میان فعالیت‏های اکتشافی و استخراجی توازن ایجاد کند. در واقع سبد فرصت‏های کسب‏وکاری هر شرکت باید برمبنای درجات مختلف ریسک، متوازن شود. تهیه «ماتریس ریسک» تصویری روشن از احتمال موفقیت یا شکست پروژه‏های جدید باتوجه به درجات مختلف ریسک، ارائه می‏دهد. احتمال شکست پروژه‌‏های مختلف شرکت برمبنای موقعیت آن باتوجه به دو محور ماتریس ریسک، تعیین می‏شود. محور افقی، موقعیت پروژه جدید را برمبنای نزدیکی «بازار هدف پروژه» با کسب‏‌وکارهای اصلی شرکت و محور عمودی موقعیت آن‏‌را را برمبنای آشنایی شرکت با «محصول/ تکنولوژی» مورد ارزیابی قرار می‏‌دهد. لازم به ذکر است که منظور از بازار، گروه مشتریان می‏باشد و نه منطقه جغرافیایی.

موقعیت پروژه در هر محور پس از بررسی مجموعه‌‏ای از عوامل، مانند تمایز رفتاری مشتریان هدف پروژه با مشتریان فعلی شرکت، میزان شهرت برند‏ شرکت و قابلیت استفاده از آن در بازار هدف پروژه جدید و ... تعیین می‌‏شود. تعیین موقعیت هر پروژه در این ماتریس نیازمند دستیابی به اجماع میان مدیران ارشد دارای بینش استراتژیک روشن و عمیق در این خصوص، است (دی، 2007: 112).

تصویر شماره 2
با نگاه به سبد پروژه‎‏ها در قالب ماتریس ریسک می‏توان از متوازن بودن سبد پروژه‏ها اطمینان یافت. اما نکته مهم‏تر این است که به‏‌هیچ‌‏وجه نباید از روش‏‌شناسی یکسان برای ارزیابی، تصمیم‌‏گیری و انتخاب فرصت‏‌ها یا پروژه‏‌های موجود در سبد ماتریس ریسک، استفاده کرد. در واقع پروژه‌‏ها را بر مبنای سطوح مختلف عدم اطمینانی که در بر دارند می‏توان به 3 دسته کلی تقسیم کرد:

1-    پروژه‌‏های رشد در مسیر کسب‏وکار محوری فعلی( ناحیه 1 - احتمال شکست 20 تا 40 درصد)

2-    پروژه‌‏های رشد از طریق کسب‏وکارهای مرتبط جانبی(نوایح 2 و 3- احتمال شکست 40 تا 60 درصد)

3-    پروژه‌‏های رشد ‏ازطریق کسب‏وکارهای جدید و نامرتبط(نوایح 4 و 5-احتمال شکست 60 تا 95 درصد)

با حرکت از منبع اول رشد به سمت منبع سوم، امکان استفاده مفید از رویکردهای سنتی کمتر و تکیه برآنها خطرناک‏تر خواهد شد. در نتیجه به استفاده از رویکردهای جایگزین و متفاوت نیاز است.

بسیاری از شرکت ها پس از مواجهه با مشکل در کسب وکاری محوری خود نیازمند طراحی و پیاده‏‌سازی پروژه‏‌های جدید برای حفظ جایگاه خود و رشد و توسعه کسب‌‏وکار محوری خود هستند. به‌‏عبارت دیگر در این حالت با پروژه‏ای روبرو هستیم که قصد ارائه یک محصول مشابه با تکنولوژی مشابه برای همین بازار فعلی را دارد. در خصوص این پروژه‌‏ها به راحتی می‏توان هزینه‌‏های توسعه، زمان رسیدن محصول به بازار، حجم فروش و قیمت فروش را با دقت نسبتا بالایی پیش‏بینی نمود. چرا که تمامی این موضوعات مرتبط با حوزه کسب‏‌وکاری محوری بوده و همچنین دانش و اطلاعات کافی و کمترین میزان عدم اطمینان در این خصوص وجود دارد. در چنین موقعیتی به‏‌راحتی و با اطمینان بالا می‏توان از رویکردهای ارزش‌گذاری مالی متعارف مانند ابزارهای تنزیل جریانات نقدی(DCF) و معیار‏های NPV و IRR استفاده نمود. در واقع تنها پیچیدگی قابل طرح درخصوص فرصت‏ها یا پروژه‌‏های جدید در این حوزه، این است که هزینه-فایده انجام دادن و انجام ندادن پروژه‏ را تحلیل کرده و با هم مقایسه نماییم.

درصورتی که پروژه مورد بررسی از نوع دوم یعنی، ورود به حوزه‏های کسب‏‌وکاری مرتبط و جانبی باشد طبیعتا با عدم اطمینان‏‌های بیشتری مواجه هستیم و به‌‏همین دلیل، احتمال شکست این دسته از پروژه‌‏ها نیز بیشتر (بین 40 تا 60 درصد) است. در واقع در این پروژه‌‏ها محصولاتی بهبود یافته یا با کارکردهای متفاوت برای سگمنت‏‌های جدید، یا بازارها و مشتریان مرتبط جدیدی توسعه داده می‌‏شود. بکارگیری ابزارهای سنتی مبتنی بر DCF برای ارزیابی و انتخاب این پروژه‏‌ها منجر به تولید نتایج گمراه‏‌کننده می‏‌شود چرا که به واسطه سطح عدم اطمینان بالا، جریانات ورودی و خروجی حاصل از چنین پروژه‌‏هایی را نمی‌‏توان با دقت تخمین زد. به‌‏همین دلیل باید از تکنیک‌‏های جدیدی مانند تحلیل ارزش خالص فعلی تعدیل شده با ریسک (Risk-adjusted NPV)، تحلیل حساسیت (Sensitivity Analysis) درخصوص مفروضات کلیدی و در نظر گرفتن سناریوهای متعدد(Scenario Analysis) و درخت تصمیم‌‏گیری(Decision Trees) در چنین موقعیتی استفاده نمود. برای مثال، بسیاری از شرکت‌‏های داروسازی که در یک گروه درمانی(برای مثال قلبی عروقی) دارای تخصص بوده ولی قصد ورود به یک گروه درمانی دیگر(برای مثال دیابت) را دارند برای ارزیابی و انتخاب پروژه‏های توسعه محصول جدید خود از تکنیک R-NPV استفاده می‏کنند

حال تکلیف در مورد پروژه‏های نوع سوم چیست؟:"پروژه‏‌هایی که تولید یک محصول کاملا جدید و مبتنی بر تکنولوژی ناشناخته برای عرضه در یک بازار جدید و با قواعد بازی کاملا ناشناخته را برای شرکت هدف گرفته است". متاسفانه در چنین موقعیتی، به‏‌هیچ وجه امکان بکارگیری رویکردهای سنتی ارزیابی و انتخاب پروژه‏‌ها وجود ندارد. چرا که داده‌‏های تاریخی موجود برای دستیابی به تخمین‏‌های اولیه از جریانات درآمدی و هزینه‌‏ای این‏گونه طرح‌‏ها کفایت نمی‏‌کنند. در بسیاری از پروژهای از این دست، اصولا بازاری وجود ندارد که بتوان چنین تخمین‏‌هایی داشت و اصولا بازار محصولات آن باید از ابتدا شکل گیرد.

رویکرد جایگزین برای پروژه‌‏هایی از این نوع، رویکرد برنامه‌‏ریزی مبتنی‏بر کشف (DDP) می‏‌باشد. در این رویکرد به‏‌جای پیش‏بینی جریانات درآمدی و هزینه‌‏ای و سپس تنزیل آنها و برای مثال پیش‌‏بینی ارزش فعلی پروژه، یک ارزش قابل قبول حداقلی (برای مثال حاشیه سود 20 درصدی از پروژه) برای پروژه متصور می‏‌شویم و در ادامه صورت‏‌های مالی را به‌‏صورت مهندسی معکوس تولید می‏‌کنیم تا متوجه شویم که برای تحقق این میزان سود، چه میزان درآمد باید تولید شود. آنگاه پیش فرض‌‏ها و مفروضات کلیدی که باید محقق شود تا این پروژه با این ارزش حداقلی محقق گردد شناسایی و مورد تحلیل قرار می‌‏گیرد و در مایل استون‌‏های مشخصی این مفروضات مورد ارزیابی قرار می‏گیرد تا متوجه شویم که آیا مبتنی بر این مفروضات، انتظارات محقق می‏شوند یا خیر. متناسب با پیشرفت مایل استون‏‌ها مطابق با مفروضات، به‌‏دست آمدن اطلاعات جدید، افزایش یادگیری و کاهش سطوح عدم اطمینان، قدم‌‏های بعدی با احتیاط برداشته می‏‌شود. درصورتی که حتی یکی از این مفروضات کلیدی قابل تحقق نباشد آنگاه پروژه رد می‏شود. در قالب شکل زیر انواع مختلف پروژه‏های جدید و رویکردهای مناسب به‏‌منظور ارزیابی، انتخاب و مدیریت آنها نشان داده شده است(شرکت مشاوره آرتور دی لیتل، 2014).

تصویر شماره 3

درواقع، این تکنیک به مدیران کمک می‏‌کند تا طرح‌‏های برجسته و قابلی برای پیگیری آینده‌‏های قابل تصور توسعه دهند، اینکه آینده صحیح در کجا خوابیده است را فرا بگیرند، پیش‏فرض‌‏های خود را درخصوص این آینده‌‏ها به چالش کشیده و مورد آزمون قراردهند و کمترین میزان هزینه را صورت دهند. بکارگیری این تکنیک جدید منجر به کاهش قابل ملاحظه ریسک برنامه‌‏های رشد، نسبت به رویکردهای سنتی می‏شود.

برخلاف رویکردهای سنتی مدیریت، رویکرد مبتنی بر کشف با پذیرفتن این پیش فرض شروع می‏‌شود که نتایج برجسته و فوق‌‏العاده، قابل پیش‌‏بینی نیستند- در واقع باید از طریقی نتایج ایده‏‌های جدید را کشف کرده و متناسب با آشکارشدن واقعیت به‏‌صورت تدریجی، اقدامات و برنامه‏‌های لازم هدایت و توسعه داده شوند. درواقع برخلاف کسب‌‏وکارهای فعلی و در حال اجرا، نمی‏‌توان از نتایج به‏‌صورت پیش‌بینی آگاهی داشت. البته دلیل این عدم آگاهی کم‌‏هوشی و یا داشتن اطلاعات غلط نیست. بلکه درواقع مسئله اصلی این است که اصولا چنین داده‌‏ها و اطلاعاتی وجود ندارند که آگاهی‏‌بخشی صورت بگیرد و تنها یک قمارباز "ناشی" و "مجبور" حاضر است بدون آگاهی از احتمال و شانس موفقیت روی مبلغی بزرگ قمار کند. بنابراین، با استفاده از رویکرد رشد مبتنی بر کشف(DDP) ابتدا مبلغ اندکی پول (به‏‌میزانی که سوخت شدن آن قابل تحمل و تاب آوردن باشد) را به‏نیت کسب اطلاعات بیشتر و دقیق‏تر سرمایه‏‌گذاری می‏شود و نتایج آن در اتخاذ تصمیم سرمایه‏‌گذاری مطمئن‌‏تر به‌‏کار گرفته می‏شود. در واقع باید ابتدا در یادگیری سرمایه‌‏گذاری کرد

در این رویکرد از ابزارهای تحلیلی جدیدی برای ارزیابی پروژه‏های جدید توسعه کسب‏وکار استفاده می‏شود که کاملا با ابزارهای سنتی مانند NPV و IRR متفاوت است. این ابزارهای تحلیلی عبارتند از:

  •  صورت‏های مالی معکوس(Reverse Incom Statement)
  • پروفرمای مشخصات عملیات(Pro-forma Operations Specs)
  • چک لیست مفروضات کلیدی(Key Assumptions Checklist)
  • ساختار شکست کار براساس مایل استون‏‌های کلیدی(Milestone Planning Chart)

رویکرد مبتنی بر کشف(DDP) یک تکنیک اثبات شده در طول زمان است و از زمان معرفی اولیه آن در سال 1995 تاکنون در بسیاری از پروژه‌‏های موفق رشد در شرایط عدم اطمینان بالا همچون تگزاس اینسترومنت(و ورود موفقیت آمیز در حوزه RFID)، جنرال الکتریک(و ورود موفقیت‌‏آمیز در حوزه خدمات مالی)، آی بی ام(و ورود موفقیت آمیز به حوزه نرم افزار)، مایکروسافت، اینتل و ... امتحان خود را پس داده است و دلیل کارایی آن هم این است که این رویکرد می‏تواند 3 سوگیری (تمایل) کشنده احساسی و شناختی که موجب تحریف تصمیم‏‌گیری‌‏ها در موقعیت‌‏های با عدم اطمینان بالا شود را خنثی نماید.

  •   سوگیری (تمایل به) تائید(Confirmation Bias): این سوگیری موجب می‏‌شود تا افراد اطلاعات جدیدی که مؤید پیش‌‏فرض‌‏های موجود است را پذیرفته و اطلاعات جدید چالش‌‏آور آن پیش‏فرض‏‌ها را نادیده بگیرند. رویکرد مبتنی‏‌بر کشف به‏‌دلیل آگاهی داشتن از پیش‏فرض‏‌های بنیادین یک پروژه توسعه‌‏ای تلاش دارد تا آنها را ارزیابی کرده و  از معتبر بودن آنها اطمینان حاصل کند. لذا این سوگیری یا تمایل از بین می‌‏رود.
  •  سوگیری (تمایل به) تازگی(Recency Bias): این سوگیری به همراه محدودیت‏‌های شناختی انسان موجب می‏‌شود تا فراموش شود که پروژه در وهله نخست برپایه چندین پیش‏فرض‏ آغاز شده و در نتیجه درس گرفتن از تجارب شکل گرفته در طی فرآیند را غیرممکن می‏‌سازد. به عبارت دیگر پیش فرض های اولیه که مبتنی بر آنها در خصوص یک پروژه تصمیم گیری شده است فراموش می شود اما تکنیک DDP به دلیل آنکه پیوسته مفروضات زیربنایی را در مایل استون های مشخص مورد ارزیابی و پایش قرار می دهد این سوگیری را رفع می کند.
  •  نفرین برنده(Winners’ Curse): این سوگیری پیروزی در محیط‌‏های رقابتی را بسیار بیشتر از آن چیزی که ارزش دارند، ارزش‌گذاری می‌‏کند و این امر تا جایی پیش می‌‏رود که در نهایت هزینه‏‌های صورت گرفته برای نیل به آن پیروزی از ارزش به‌‏دست آمده بیشتر می‌‏شود. (همیشه باید سوال کرد: به چه قیمتی؟)
بدتر از سوگیری‏‌های شناختی و احساسی که در سطح فردی هستند، برخی فرآیندهای اجتماعی و سیاسی در سطح سازمان وجود دارد که درعمل، مانع یادگیری سازمانی می‌‏باشند. از آنجا که ملاک و معیار درستی برنامه‌‏ها و طرح‏‌های سنتی، میزان نزدیکی پیش‏‌بینی‏‌ها با نتایج به‌‏دست آمده می‏‌باشد، در نتیجه و به‏‌همین دلیل فشار بسیار زیادی بر افراد درگیر برنامه‏‌های رشد، وارد می‌‏شود تا به برنامه‌‏ها و طرح‏‌ها وفادار باقی مانده و با وجود تمامی هزینه‌‏هایی که ممکن است ایجاد شود، آن طرح را پیاده و عملیاتی نموده و تا انتها برسانند. آنها حتی در بسیاری از مواقع به‌‏جای تصمیم‌‏گیری معقول و به‏‌موقع درخصوص تغییر رویکرد و یا متوقف کردن پروژه از یک پروژه شکست خورده یا در آستانه شکست، دفاع می‌‏کنند.
بنابراین و به زبان ساده، هنگام مواجهه با یک فرصت رشد جدید و برجسته به‏‌خصوص در شرایط عدم اطمینان بالا نیاز است از یک فرآیند جدید به‌‏جای رویکرد سنتی ارزیابی، انتخاب، برنامه‏‌ریزی و تصمیم‏‌گیری استفاده شود. فرآیندی یا رویکردی که این امکان تعیین جهت‏‌گیری‏‌ها و پیش‌‏برد کم هزینه اکتشافات و بررسی ها را فراهم آورد، در مواقع لزوم تغییر جهت داده، و درنهایت با قاطعیت و اطمینان نسبت به ادامه سرمایه‌‏گذاری سنگین یا متوقف کردن آن تعیین تکلیف نماید.

تکنیک برنامه‌‏ریزی مبتنی بر کشف از نظر مدیران به‌‌‏عنوان یک تکنیک اثربخش در تصمیم‏گیری در شرایط با عدم اطمینان بالا شناخته شده است. نکته کلیدی پشت این تکنیک آن است که متناسب با افزایش یادگیری و آشکار شدن واقعیت، باید آنچه که به "نسبت پیش فرض‏ به دانش" معروف است را، کاهش دهد. وقتی این نسبت بالا باشد، بدین معناست که عدم اطمینان بسیار زیاد است و در نتیجه باید یادگیری سریع و با کمترین هزینه ممکن را اولویت اصلی قرار داد. اما وقتی این نسبت پائین باشد، تحقق سرمایه‌‏گذاری و تمرکز منابع اولویت اصلی می‌‏باشد. این تکنیک توسط دپارتمان‏‌های توسعه کسب‏‌وکار بسیاری از شرکت‌‏های معروف دنیا، صندوق‏‌های سرمایه‏‌گذاری جسورانه و حتی سازمان‌‏های غیرانتفاعی به‏‌کار گرفته شده است و در دوره‌‏های درسی دانشکده‏‌های کسب وکار معروف دنیا همچون هاروارد، وارتون، اینسید و ... تدریس می‏‌شود.

 

3-نتیجه‌­گیری

یکی از اصلی‏‌ترین اقدامات مدیریتی اثربخش برای هر شرکت این است که میان فعالیت‌‏های اکتشافی( فرایندها و برنامه‌­ها با هدف شناسایی و کشف فرصت های جدید) و فعالیت‏‌های استخراجی(بهره برداری سودآور از موقعیت ها، دارایی ها و فرصت های موجود) توازن ایجاد کند. در واقع سبد فرصت‌‏های کسب‏‌وکاری هر شرکت باید برمبنای درجات مختلف ریسک متوازن باشد. ابزار «ماتریس ریسک» یک تصویر روشن از احتمال موفقیت یا شکست پروژه‌‏های جدید شرکت بر مبنای درجات مختلف ریسک ارائه می‌‏دهد.

تصویر شماره 4

همانطور که در شکل فوق نمایان است احتمال شکست در پروژه‌‏های رشد از مسیر کسب‏‌وکارهای مرتبط جانبی و به‏‌ویژه کسب‏‌وکارهای کاملا جدید و نامرتبط بسیار بالاست و تا 95 درصد نیز می­رسد. از سوی دیگر در این موارد اصولا هیچ‏گونه پیش‌‏بینی نمی‏تواند صورت گیرد. چرا که در این موقعیت بسیاری از رویدادهای مهم، غیر تکراری بوده و منحصر به فرد هستند؛ در نتیجه با کمبود اطلاعات روبه رو بوده و نیازمند تفسیر هستیم. در واقع در این شرایط نمی‌­توان از ابزارهای تنزیل جریانات نقدی(DCF) همانند تکنیک‏‌های NPV و IRR استفاده نمود. رویکرد جایگزین برای پروژه‌‏هایی از این دست رویکرد برنامه ریزی مبتنی بر کشف(DDP) می‏‌باشد. در این رویکرد جدید به‏‌جای پیش‌‏بینی جریانات درآمدی و هزینه‏‌ای و سپس تنزیل آنها و برای مثال پیش‏‌بینی ارزش فعلی پروژه، یک ارزش قابل قبول حداقلی برای پروژه متصور می‏شویم و آنگاه پیش‏فرض‌‏ها و مفروضات کلیدی که باید محقق شود تا این پروژه با این ارزش حداقلی محقق گردد شناسایی و مورد تحلیل قرار گرفته و در مایل استون‏‌های مشخص، اعتبار آنها چک می‏شود. درصورتی که حتی یکی از این مفروضات کلیدی قابل تحقق نباشد آنگاه پروژه رد می‌­شود. در مجموع با توجه به توضیحات فوق باید گفت روش ارزیابی پروژه‌­ها با توجه به نوع سرمایه‌گذاری و ارتباط آن با کسب‏‌وکاری فعلی متفاوت است. این امر در نمودار زیر به‌‏خوبی نشان داده شده است.

تصویر شماره 5

 درواقع، این تکنیک به مدیران کمک می‌‏کند تا طرح‏‌های برجسته و قابلی برای پیگیری آینده‌‏های قابل تصور توسعه دهند، اینکه آینده صحیح در کجا خوابیده است را فرا بگیرند، پیش‏فرض‌‏های خود را درخصوص این آینده‌‏ها به چالش کشیده و مورد آزمون قراردهند و کمترین میزان هزینه را صورت دهند. بکارگیری این تکنیک جدید منجر به کاهش قابل ملاحظه ریسک برنامه‌‏های رشد، نسبت به رویکردهای سنتی می‌‏شود.

۲۶۸

برای نظر دادن ابتدا باید به سیستم وارد شوید. برای ورود به سیستم اینجا کلیک کنید.